汇业评论

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

近期，“裁员、减薪”已是一个热门话题，众多企业应总部要求或自身要求，出于各式原因开始实施成本削减计划，着手实施小范围或大批量的裁员。但是要顺利实现减员目标、在控制成本的同时最大程度降低争议和风险并不是一件易事。笔者结合自身经验，梳理出若干事项，以期对于企业执行减员实操有所助益。

一、 充分论证人员裁减的必要性

为什么裁员？不仅是劳动者普遍关心的问题，更是管理者需要精准掌握的问题。企业HR和管理者只有深入了解公司的财务状况、经营现状、业务形态及发展趋势、组织架构等，才能找到最好的与员工的沟通角度。

在必要的时候，公司可以事先推进一些经营决策以满足人员裁减必要性原则，如停止经营某些业务、解散部门、撤销或精简岗位等。需要注意的是，有些公司组织架构跨越多个法律实体，公司的经营决策仍应当按照合同相对性原则符合对应公司章程的规定。

二、 精确掌握员工的基本信息

员工，作为裁减的对象，其工作年限、合同到期情况、工资标准、未结算年假/加班、过往绩效表现等，不仅直接影响员工的经济利益和签约可能性，更直接关乎企业成本预算。在裁员面谈时，员工如提出能否测算一下我的补偿金是多少?我工资单上写的2002年入职，为什么你们算我是2005年入职？如面谈者不能提前准备、沉着应对，则可能直接导致面谈签约失败。

员工的基本情况常包括：入职日期、工作年限（尤其注意员工是否存在劳务派遣转直接雇佣、外单位调入、外包转直雇、公司并购等情形）、工作职位、工作地点（涉及各地社会平均工资差异）、社保缴费地（失业金的领取）、劳动合同次数和期限、最近两年的绩效评估结果、纪律处罚记录、培训服务期约定、竞业限制约定、特殊待遇约定、剩余调休、剩余年假、报销、股权激励计划、奖金计划、是否处于病假医疗期、是否曾发生工伤、是否系职业危害岗位、是否为工会委员、离职前12个月平均工资、离职前12个月平均工资（剔除加班费）等信息和数据。

企业只有精准无误的掌握员工情况，方可能精确测算成本，预测潜在争议，提前做好预案。

三、 评估历史债务，提前制定预案

由于劳动合同是继续性合同之一种，劳动者与用人单位建立劳动关系后会持续产生各类权利义务关系，不仅包括工资和奖金，还涉及各类法定福利和约定福利，如社会保险和住房公积金，有些还涉及股票期权等。如果企业在成立以后未能完全履行各类法定或约定义务，如未能依法缴纳社会保险费和住房公积金，则在公司实施人员裁减时可能遭遇裁减对象要求补缴，如果企业未能提前评估相应债务，待员工提出后才措手不及，将极大的影响企业裁减的速率。

从应对角度，企业需要梳理出员工的身份类型、建立劳动关系的主体及变动情况、当地政府部门对于社保追缴时效的理解，作出准确判断和预案。

四、 根据企业实际状况精选解除路径

究竟以何种方式来推动人员裁减，涉及企业实操时不同的法律要求和成本。潜在的解除路径包括：

需要注意的是，企业不仅要关注相关解除劳动合同的实体条件，更要关注相关的程序要求和解雇保护限制以评估可行性。以前述经济性裁员为例，公司需满足企业经营发生严重困难的情况，同时在程序上还需要满足提前30日向说明情况、履行民主程序和向劳动行政部门报告的程序。通常政府报告时需提供下列材料：

如上表所示，如果企业没有成立工会组织或者推选职工代表不可控、有困难，则势必难以选择该种解除路径。

五、 合理制定补偿方案

尽管国家对于法定经济补偿金有明确的计算标准，但企业如何量身定制自己的补偿方案则直接关乎人员裁减的成败。好的补偿方案可以更快的实现裁减目标，相反也可能导致争议频发。通常补偿方案可以结合一下因素确定：

1.公司或关联公司过往执行类似项目执行的补偿方案如N+2（倾向于遵循先例）；

2.同行业企业执行的补偿方案；

3.在公司不具备单方解除条件时，适度提高补偿标准降低风险；

4.设置签约奖励等加速员工签约；

5.严格执行补偿标准递减原则。

需要注意的是，补偿方案必须明确具体，如N+1中的“N”，其月工资是否包括加班费、车贴饭贴、高温费等；如“+1”的“1”是基本工资还是所有计税工资，是否包括岗位津贴、出差补贴、绩效奖金等。企业必须结合不同员工的实际履行的工资结构作出精准的廓清，以避免需要事后讨论和解释。此外，企业在制定补偿方案的同时，需要明确一些高频的费用支付场景，如年休假的折算、年终奖的有无和计算方式等。

六、 提前准备Plan B

考虑到员工期望值各有不同，企业实施人员裁减不免会遭遇个别员工抵制或迟迟不肯签约的情况，此时人员裁减方案的替代措施必须提上议事日程，而非放任拒绝协商的员工继续履行劳动合同。常见的替代方案包括：

如企业在执行人员裁减的同时或先行执行停工放假，降低员工的心理预期，事后或同时再宣布人员安置方案，则往往能够迅速增加签约率。

七、 人员裁减方案必须充分履行内外部沟通

无论是个别协商还是批量安置，人员裁减方案通常需要在内部与管理层、部门经理、公司工会、员工代表等进行充分的沟通，解释裁减的必要性、公司的方案和具体签约安排，做到公开透明。实践表明，越是“藏着掖着”越容易出乱子，越公开透明，越容易迅速执行。

除了按照法定要求履行民主程序，利用面谈、会议等方式履行内部沟通，取得管理者和员工的支持和理解外，公司还需履行必要的外部沟通，比如向劳动行政部门报告公司的人员安置方案，听取合理意见。再如为预防个别员工通过自媒体等方式散布虚假信息，企业需要制定媒体沟通计划，适时纠正错误言论，维护企业声誉。

对于一些具体细节的沟通，企业可以借助外力如咨询外部律师。在一些重要的沟通场景，如员工安置大会，提请外部律师提供现场支持。

八、 充分发挥直线经理的纽带和带头作用

很多企业认为，人员裁减是HR的工作，与部门经理无关。这是一种普遍的认知误区，实际上最了解员工需求、诉求以及签约可能性的仍然是其直属上级，在直属上级未列入裁减名单的情况下，公司HR部门需要与直属管理者充分沟通，研究具体的沟通方案和策略，通常裁减名单也是由管理者上报并经公司审核通过，管理者必须向员工承担起“why me”的沟通责任，而不是事不关己高高挂起。不仅一线管理者要参与沟通，公司高层管理者也必须出面沟通，如在特定场合阐明人员裁减的必要性、公司经营现状等，只有精确设计好沟通层次才能将人员裁减中的沟通风险降到最低。

在直属上级也列入裁减名单的情况下，公司推进人员裁减应充分考虑时间顺序，如先从主管和经理人员入手，提前做好直属上级的沟通和签约，而后在安排下属的签约。如果企业没有落实与直属上级的签约就冒然与下属进行协商解除，往往事与愿违。

九、 制定严格的人员裁减实施时间表

任何事项的处理要化为落地行动，意味着有明确的时间表，以确保行动落到实处。如安排员工面谈，则必须规划好通知的方式、内容等，不仅面谈沟通的时间、地点、人物能够确定，而且沟通的具体内容也需要事先书面固定，如针对员工常见问题的解答口径等。具体到每一次面谈，需要准备的协议文本、补偿明细、纸笔等都需要预先核对梳理。

由于人员裁减涉及众多实操环节，只有将这些具体事项纳入时间表中，并落实具体执行人选，才能确保万无一失。

十、预防和管理员工的过激行为

近年来，企业推进人员裁减时员工出现过激行为并不少见，如2019年甲骨文关闭研发中心，大量员工在公司门口拉横幅就是一个典型例证。员工的过激行为既可能是个别的，也可能是群体性的，行为类型包括堵门、堵路、强制滞留办公场所、拉横幅、张贴大字报、威胁恐吓管理人员、威胁自杀或自残、煽动集体罢工等。这些行为轻则导致减员计划受阻，重则出现人身伤亡事件、危及公司经营秩序，有必要引起高度重视。

企业在内部需要通过常规渠道和非正式组织充分了解被裁减员工的特殊性和差异性，比如员工的家庭情况、是否曾发生工伤、是否曾发生重大疾病等，在确定裁减对象时应尽可能剔除处于“三期、工伤、重症”等处于解雇保护范围内的特殊群体，同时对一些性格较为极端的裁减对象，应精选具体的沟通人选。实际上，根据笔者的观察，过激维权行为与企业简单粗暴的管理方式不无关联，企业需要在日常管理和人员裁减中充分履行沟通义务，过于强势的处理方式容易激化矛盾，引发对抗行为。如员工提出过高诉求时，管理人员不记录员工诉求不倾听员工意见直接予以回绝等。

在具体实施时，企业需要整合内外部安保资源、申诉资源，同时向当地公安部门报备，做好裁减实施过程中的安全防护工作。